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Management : ce qu’on gagne à perdre le lead

En s’accrochant à une idée ou une position par crainte de perdre le contrôle d’une situation, on oublie les avantages du lâcher-prise. Piqûre de rappel.

Quand des politiques optent pour le maintien de leur candidature et d'autres, pour le retrait, ils font ce qu’il nous est donné de faire dans notre quotidien professionnel : tenir ou lâcher une position, un point de vue... En entreprise, on attend du manager qu’il soit un leader, cette position le place au centre de l’attention, sous le regard de tous, dont certains sont du reste prêts à le suivre avec une confiance aveugle. L’idée de lâcher ce qu’on appelle le lead, cette attitude qui fait maîtriser, mener (un entretien, formel ou informel par exemple) et entraîner (les autres, dans nos idées et nos projets), fait peur. Elle renvoie à la perte de contrôle, une idée peu populaire. Et si nous l’apprivoisions avec un philosophe ? Jérôme Lecoq, philosophe-praticien (il insiste sur l’importance qu’il accorde à la pratique), questionne ainsi le sujet de cet article : « Qu'est-ce qu'on perd à arrêter de montrer une certaine puissance, une certaine volonté de contrôle ? Que se passe-t-il, pour nous et pour les autres, quand on arrête de les montrer ? »

On responsabilise les autres

Rien, serions-nous tentés de dire. Rien dans le sens du néant face auquel on se trouve, parce qu’arrêter de montrer sa puissance produit un appel d’air qui nous entraîne dans un vide existentiel. De quoi nous effrayer. Notre peur demande à être surmontée, courage ! – oui, il en faut. Ainsi « nous montrons notre confiance envers autrui, envers sa capacité à décider et à savoir », explique-t-il. La personne qui tient le lead, exerce, tel l’aimant, une force d’attraction qui masque son vide aux autres, même si tous ne sont pas dupes. « Quand on a une confiance aveugle dans le leader, on se laisse porter par cette force, on se déresponsabilise, cela peut être très confortable d’être un suiveur », poursuit notre interlocuteur.

On sort de l’illusion du pouvoir

Quand on lâche le lead, les autres sont également face au vide alors qu'ils veulent du cadre, un vide dont ils ne se doutaient pas. Mais ils sont responsabilisés. En lâchant sa volonté de contrôle, le manager se défait aussi de la chimère qui consiste à croire qu’il a tout pouvoir sur une situation. « La volonté de contrôle maintient dans l’illusion qu’on a le pouvoir sur une situation, or une situation n’est pas une mécanique contrôlable mais un système complexe où interviennent différents facteurs », explique Jérôme Lecoq.

On passe d’un rôle de « prophète » à celui d’organisateur du dialogue

En acceptant le vide, on en tire un bénéfice. Ou pour détourner un certain discours, avec moins, on gagne plus. « Déjà parce qu’on ne va pas remplir le vide seul mais en sollicitant les autres. On passe alors d'un rôle d’activateur, de prophète, à un rôle d'organisateur du dialogue, de questionneur », remarque Jérôme Lecoq. Et on y gagne en effet, car dans une réunion où les questions sont posées et où les réponses sont pesées, les solutions arrivent presque toutes seules.

On gagne un surcroît de confiance, de vision... et d'exigence

« Cela demande de faire confiance aux autres, et donc à soi-même, et en parallèle de faire preuve d'une grande exigence envers autrui, une exigence constructive vis-à-vis de ce qu'il dit, propose, critique », ajoute-t-il. En renonçant au lead, le manager devient exigeant à d’autres niveaux. Il peut par exemple attendre des autres qu’ils prennent des initiatives, qu’ils produisent des idées, qu’ils résolvent des conflits, etc., toutes choses que les plus suiveurs attendaient de lui auparavant. « Lâcher le lead est une façon d’organiser la démocratie », résume notre philosophe-praticien. Ce mouvement de retrait lui permet en outre d’améliorer sa vision de ce qui se passe autour de lui, de positif ou négatif.

Dans ce lâcher-prise, il importe de mettre les autres en confiance en leur montrant qu’on croit en leurs capacités. « Cela ne peut pas marcher dans un environnement où il y a de la peur. Et il faut commencer à petite échelle, parce que les autres se demandent s'ils sauront faire et qu’il faut les rassurer », poursuit-il. Il faut, en plus du courage, du pragmatisme. Concrètement, les changements peuvent par exemple concerner la façon d’organiser les réunions, ou de nouveaux indicateurs, qui aient du sens, à mettre en place. Cela relève de la systémique et demande donc de voir comment ça fonctionne avec les autres services de l’entreprise.

Si le manager a quelque chose à garder, c’est sa cohérence

Si le manager a quelque chose à garder, ce n’est pas son pouvoir de contrôle mais sa cohérence. Faisant référence aux speech acts, théorisés par le philosophe du langage John Langshaw "J. L." Austin, Jérôme Lecoq rappelle que la parole d’autorité – comme la promesse, qui crée une attente – a un effet sur l’état du monde : « Donner des instructions ou des ordres, poser une question et donc attendre des réponses, c'est modifier l'ordre du monde, souligne-t-il, il est donc particulièrement important de rester cohérent quand on est en position de leader. »

Enfin, aux éléments du groupe les plus têtus, de mauvaise foi voire rigides, nous disons : ne prenez pas le fait d’avoir le dernier mot pour un signe de leadership. En argumentant jusqu’à épuisement de vos contradicteurs, vous vous faites plaisir mais ne gagnez qu’un surplus d’ego et les autres, qui dans la joute verbale ont perdu du temps et de l'énergie, sont remontés contre vous. Ils sont aussi responsables de vous avoir laissé dire les inepties dont est capable quiconque ne veut rien lâcher. « Tout ceci est un système auquel tout le monde participe », conclut Jérôme Lecoq.

Sophie Girardeau

 

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