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Management: comment accompagner un salarié après son burnout

Le risque de rechute est grand si un collaborateur qui a vécu un burnout n’est pas accompagné lorsqu’il reprend le travail. À faire, à ne pas faire : conseils à son manager.

Il revient. On ne l’a pas vu depuis plus de six mois. Après son arrêt de travail, Martin (c’est lui) est censé reprendre son emploi précédent. Pourtant, contrairement à l’idée reçue selon laquelle la réintégration est plus facile dans un environnement que l’on connaît, « reprendre le travail après un burnout dans la même entreprise et au même poste peut conduire à une rechute », pointe Kim Nguyen Phuoc, intervenante à l’IMDRH (Institut du management des ressources humaines) et directrice associée chez Dot It. Les situations étant très hétérogènes, considérons pour cet article qu’il n’y a pas de manager harceleur dans l’histoire, même s’il y a eu un défaut d’attention de la part de l‘encadrement. L’entourage professionnel devine, soupçonne, sait à moitié et à son retour, le collaborateur peut être attaqué ou surprotégé, autant de manifestations du sentiment de culpabilité de l’équipe.

« Un retour à l’identique n’est pas souhaitable »

Pour pallier le fantasme collectif, le changement de poste est conseillé mais il n’est pas toujours possible. Le manager doit néanmoins pouvoir penser en termes de changements et à défaut d’un changement d’équipe, faciliter les aménagements de poste et de mode de travail. « Un retour à l’identique n’est pas souhaitable », insiste notre interlocutrice. Ce retour est une difficulté pour la personne qui a été arrêtée, pour son manager et pour son entreprise. « La personne a changé, elle a accumulé des émotions et des sentiments négatifs. À son retour, le manager se sent mal à l’aise et l’entreprise, coupable. Il y a une volonté de bien faire avec la peur de mal faire qui fait s’y prendre mal », pointe-t-elle.

Que faire et ne pas faire ?, vous demandez-vous à juste titre en tant que manager. Kim Nguyen Phuoc vous répond.

Trois écueils à éviter absolument

  • Jouer l’apprenti sorcier, ou avec le feu, en faisant revivre la douleur une deuxième fois. « Pourquoi ne m’as-tu pas alerté ? » : ce type de question est une façon de reporter votre culpabilité sur votre collaborateur. « En tant que manager, vous n’avez pas à lui demander de se justifier, ni à lui donner des conseils qu’il ne vous demande pas. »
  • Le déni, c’est-à-dire réintégrer le salarié comme si de rien n’était et dans les mêmes conditions. Si vous êtes dans le déni, vous minimisez les impacts et les conséquences du burnout et en ça, montrez que vous ne voyez pas que votre collaborateur n’est plus le même. « C’est d’autant plus un point d’attention que le collaborateur donne dans l’hyper dynamisme, pour montrer qu’il est à nouveau à fond après le passage à vide du burnout, comme s’il voulait rattraper son retard. »
  • Jouer à l’infirmier/infirmière. Il ne faut ni surprotéger ni infantiliser le collaborateur en baissant votre niveau d’exigence vis-à-vis de lui. « Ne plus le responsabiliser peut l’énerver et, à terme, générer des tensions avec l’équipe à qui vous demandez un surplus de travail pour compenser la baisse de régime d’un de ses membres. »

Quatre attitudes indispensables

  • Préparer le retour : les RH doivent vous avoir informé de ce retour et vous devez vérifier auprès de la médecine du travail que ce collaborateur est bien passé par la case visite de reprise après un arrêt de travail. Anticipez en ayant en tête des idées d’accompagnement pour, le cas échéant, pouvoir lui faire des propositions. Prévenez l’équipe que Martin revient, bien entendu.
  • Soyez présent le jour de son retour : vous devez l’accueillir personnellement, c’est une marque d’attention indispensable. Cela demande des qualités d’écoute, d’empathie, de bienveillance. « Respectez son silence s’il n’a pas envie de parler ou n’y arrive pas, accueillez ses émotions, il n’est pas rare que les gens qui ont fait un burnout pleurent. » Il vous faut savoir établir une complicité professionnelle et une confiance qui vous permettent de savoir si le collaborateur est accompagné à l’extérieur. « Le burnout est aussi une méconnaissance de soi et de ses limites, il faut donc que l’accompagnement extérieur continue le temps nécessaire à une meilleure connaissance de soi. » C’est l’occasion de mettre votre collaborateur au courant, si besoin est, des dispositifs d’aide qui existent à l’extérieur (coaching, psy, associations…), ou, en interne et confidentiels (cellule d'aide psychologique, lignes téléphoniques de soutien psychologique...). Et de l’informer de l’actualité du service et de l’équipe : évolutions, projets, etc.
  • Faites le point dans les trois jours qui suivent le retour : il s’agit d’un mini bilan sur les motivations et compétences du salarié, au regard de ses missions, pour le remobiliser et l’aider à reprendre ses fonctions. Ainsi, « vous recueillez également des informations sur ce que vous n’avez pas compris auparavant, qui pouvait être facteur de trop de stress pour ce salarié. ». Le but n’est pas de surprotéger, ce qu’il faut éviter comme dit plus haut, mais d’éliminer autant que faire se peut les facteurs de stress qui peuvent l’être, notamment sur des points très concrets comme l’espace ou les horaires de travail, sachant qu’un mi-temps thérapeutique peut, selon la fonction, être mis en place.
  • Accompagnez durablement votre collaborateur par des points réguliers et planifiés. « Il importe de les planifier pour qu’ils ne passent pas pour du contrôle inopiné et soient vécus comme une sanction. » Autorisez-vous, comme à votre collaborateur, des échanges informels, une autre façon de se rendre compte comment il se sent.

Sophie Girardeau

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