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L’affirmation sereine, mode d’emploi

L’affirmation de soi n’a jamais consisté à s’imposer, il s’agit plutôt de se donner la possibilité de faire entendre ses besoins et ses opinions.

« Les gens craignent de se transformer en rouleau compresseur s’ils s’affirment, or il ne s’agit pas d’écraser autrui ou de satisfaire des caprices mais d’être à même de faire passer des demandes réelles et des opinions », explique Sylvaine Pascual, coach et fondatrice d’Ithaque Coaching.
Geneviève Krebs, également coach et auteur (notamment « Le management des émotions – L’impact des émotions sur la performance et le bien-être », « Et si tout vous réussissait ? » (Eyrolles février 2016)), dirait même plus : « Ne pas s’affirmer, c’est le rouleau compresseur pour soi-même. »

Se prendre en charge pour transformer les critiques en demandes et faire entendre ses opinions

Managers à bout de nerfs à force de rabâcher les mêmes consignes à vos équipes, collaborateurs croulant sous les dossiers pour hier, ne sachant refuser les demandes par peur de perdre votre job, affirmez-vous mais affirmez-vous zen.

En suivant nos conseils, vous prendrez conscience des fois où vous avez cru vous affirmer alors qu’il n’en était rien. « Tu m’as coupé la parole, c’est un manque de respect, c’est inadmissible », par exemple, est juste de l’humeur, une humeur de victime en plus. De même que vous ne vous affirmez pas, managers adeptes de la critique constructive qui généralement commence par « Je te dis ça pour ton bien » et se termine par « il faut que tu sois plus rigoureux », ou « plus organisé », ou « plus ponctuel », ou… La vérité, managers, c’est que vous avez besoin d’une analyse plus rigoureuse des chiffres, c'est ainsi qu’il faudrait le dire.

Vous réaliserez aussi que vous entretenez parfois le déséquilibre dans une relation, dont le bon fonctionnement, ne l’oubliez pas, ne repose pas entièrement sur vos épaules (se remettre en question, c’est bien, se flageller est inutile voire complaisant). « Le but est de réduire la fréquence de reproduction du scénario, de l’inverser pour être en mesure de s’affirmer le plus souvent possible », souligne Sylvaine Pascual.

On croit s’affirmer, on brasse de l’air. On croit avoir été compris, on est seul à savoir précisément de quoi on parle. On imagine que tout le monde pense comme nous mais nos propres valeurs ne sont pas universelles – si la ponctualité par exemple était une valeur pour tous, ça se saurait. Nous avons donc besoin de techniques éprouvées pour décrasser nos modes de communication, dont le pire ennemi sont les mots vagues car ils nous empêchent de savoir clairement ce que nous voulons obtenir – le but en effet n’est pas de dire pour dire mais d’atteindre un objectif.

Agir sur la relation grâce aux techniques de communication non violente

On ne peut pas refaire l’éducation des autres mais on peut leur apprendre à être en relation avec nous. On peut agir sur la relation de manière à éviter de l’abîmer ou de la rompre alors qu’elle est réparable. Les techniques de communication non violente (CNV) de Marshall Rosenberg sont d’une grande aide, même si on leur reproche souvent d'être peu naturelles. En voici, résumés, les quatre principes :

  • Exprimer les faits, rien que les faits : exit les généralisations abusives, les excès émotionnels, les jugements, tout ce qui tue la discussion. « Tenez-vous en aux faits observables que personne ne pourra nier et exposez-les posément, d’un ton neutre », recommande Sylvaine Pascual. Exemple : « J’ai observé qu’aujourd’hui, à trois reprises durant la réunion, tu as regardé tes SMS. » Ou bien, là encore, pro, neutre, factuel, montrez votre charge de travail en cours qui fait que vous ne pouvez pas l’alourdir davantage. Ce qui est indéniable crée de l’écoute, d’autant plus que rien de l’ordre de l’agacement, du sous-entendu ou du reproche ne perce dans votre intonation. « Cette façon d'être ouvre la porte à la renégociation d’un nouveau cadre de travail ou nouvel objectif », note Geneviève Krebs.
  • Remettre de l’émotion en la distinguant des faits : le message à transmettre est que c’est vous qui ressentez cette émotion, et cette émotion génère de l’empathie. Il est important de très bien choisir les mots qui la décrivent. Si vous avez du mal, des listes de mots et des suggestions de formules adéquates que l’on trouve dans un des livres de Marshall Rosenberg, La communication non violente au quotidien, sont là pour vous aider. « Remettre de l’émotion dans ce qu’on dit demande du courage – il en faut pour énoncer « je me sens blessé et triste » –, on ne passe pas pour plus courageux en taisant ses émotions », pointe Sylvaine Pascual.
  • Expliquer son besoin : le manager qui relevait le nombre de SMS consultés par un collaborateur peut expliquer qu’il a besoin de l’attention de tout le monde en réunion. Le collaborateur installé au milieu de l’open space, sentant ses collègues aller et venir dans son dos alors qu’il effectue un travail de veille et répond à de nombreuses sollicitations tant internes qu’externes, peut dire qu’il a besoin de concentration et que ces va-et-vient l’empêchent. « S’il ne le dit pas, qui va le deviner ? Il a réussi à exprimer son besoin, maintenant il a une armoire dans son dos et sa performance s’est accrue », illustre Geneviève Krebs. Il faut parler de son besoin sans se justifier, sans enrober car plus on enrobe, plus on noie le message. « Par ailleurs, quand on exprime une demande, mieux vaut être soi-même exemplaire sur le point qu'on demande », rappelle Sylvaine Pascual.
  • Formuler une demande de façon différente selon son degré d’importance : pour une première demande ou une demande sans enjeu majeur, on commence en douceur, de la douceur du conditionnel : « j’aimerais bien », « je préfèrerais que », « je voudrais que ». Au bout de plusieurs demandes ou pour un enjeu important, il faut plus d’assertivité, sortir du conditionnel et de l’irréel : « Je te demande cela, est-ce que tu es d’accord ? ». « On relie la demande et l’acceptation de l’autre pour l’engager », précise Sylvaine Pascual. Le manager n’est pas le seul à pouvoir engager l’autre. Un collaborateur peut demander à son N+1 de quelle façon hiérarchiser les urgences : « Qu’est-ce que tu préfères ?, qu’est-ce qui est le mieux pour toi ? »
    « L’enjeu est d’éviter de prendre sur soi toutes les problématiques et urgences des autres, de se rappeler qu’on n’est pas toujours décisionnaire », explique Geneviève Krebs.

Les limites qu’il faut poser dans les cas extrêmes

Les techniques de la CNV fonctionnent avec tout le monde sauf avec les pervers et les manipulateurs, les vrais, pas les occasionnels que nous pouvons tous être. « Avec les pervers narcissiques, il faut éviter les longues discussions, être très bref. Plus la personne est compliquée, plus il faut abréger et parler en phrases courtes », conseille Geneviève Krebs.

D’autres situations ne sont pas perverses mais violentes. On trouve dans les PME, l’artisanat, des patrons bruts de décoffrage qui n’ont pas conscience de leur façon d’être et de son impact sur autrui. Ou bien certains collaborateurs sont persécutés par d’autres (chantages, insultes, menaces, etc.). On ne négocie pas avec la violence. Le collaborateur qui la subit comme le manager qui l’observe doivent fixer la limite et formuler clairement les conséquences de son infraction.

Je m’affirme, tu t’affirmes, vive la réciprocité ! 

Simples sur le papier, ces principes demandent beaucoup d’entraînement. Au début, on se sent gauche, on se plante, puis on récolte en pratiquant, on se sent écouté, un calme intérieur s’installe. « On n'obtient pas tout quand on utilise ces techniques mais on plaît davantage alors qu’on ne cherche pas à plaire, elles sont un moyen d’apaiser la communication, de se faire entendre et d’entendre autrui », ajoute Sylvaine Pascual. S’exprimer, s’affirmer passent par le fait d’être à même de laisser l’autre le faire aussi. Dans la relation, il a la même importance que nous.

Sophie Girardeau

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