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Ce à quoi on renonce quand on monte en grade

Ce à quoi on renonce quand on monte en grade

Plus on gravit les échelons d’une organisation, plus on s’éloigne de l’opérationnel et plus on s’approche de la dimension politique. Si l’on gagne en pouvoir, on laisse aussi derrière soi des façons de faire et d’être et même, l’idée qu’on se faisait de son évolution hiérarchique.

La première fois qu’on accède à un poste à responsabilités, sorte de sommet, on ne présume pas de la difficulté à monter parce qu’on est aspiré par son envie de réussir. L’observation de la nature est pourtant pleine d’enseignements : en altitude, l’oxygène manque, la végétation se clairsème puis disparaît, le minéral règne. Les places sont chères en haut, on frissonne de fierté mais aussi parce que, loin du monde, il fait froid. « En grimpant, on gagne du pouvoir mais on perd du lien et on s’isole », résume Christophe Belud, coach au sein de Coopération RH.

« On laisse derrière soi des connaissances et des reconnaissances »

« On quitte un territoire pour accéder à un autre mais on laisse derrière soi des connaissances et des reconnaissances qu’on n’avait pas envie de perdre », poursuit-il. Quand on est issu de l’équipe qu’on est amené à diriger, on renonce à une relation d’égal à égal, le lien qui relie aux collègues change et se complexifie. Il s’agit de faire preuve de proximité et d’autorité – la belle injonction paradoxale que voilà… « On renonce à l’ancienne relation car la perception que les autres ont de nous change également », ajoute-t-il. On perd des liens et on récupère des nœuds en forme de conflits et de jalousies. On change d’étage, au sens propre et/ou figuré, et à chaque étage, la comédie humaine se joue et se rejoue.

On renonce à une certaine façon d’être…

On se sent obligé d’adopter une posture nouvelle ou bien on y est amené car la fonction l’exige : certaines informations ne circulent qu’entre pairs, on ne parle donc plus de tout avec son équipe. Et puis on se sent redevable vis-à-vis de ceux qui nous ont « élevé » à un autre rang, et ce sentiment fait qu’on se conforme à une nouvelle image. Dans les choses que l’on n’est plus censé faire, parfois des choses que l’on aimait faire, comme être au contact du terrain, il y a aussi une part de soi qui est empêchée d’agir.

« Les attitudes et les comportements sont prédéterminés selon les environnements et les cultures d’entreprise, on s’y conforme ou non, et dans ce dernier cas, on peut s’exposer à l’exclusion. On est de toute façon convié à se conformer à ce qui est attendu », constate Christophe Belud.

… et à l’idée qu’on se fait de l’évolution hiérarchique

Arrivé à l’échelon supérieur, une question se pose : que vais-je faire du pouvoir que j’ai entre les mains ? On soupèse son poids et sa force, on le considère sous un autre angle maintenant que la réalité a remplacé le fantasme. On ne le sait pas ou peu mais monter en grade implique aussi de « renoncer à trop réfléchir, à trop penser par soi-même ou alors c’est un risque ; il est difficile pour le manager de dire ce qu’il va faire de son pouvoir car on lui demande de s’acculturer », pointe notre coach.

On réalise que monter dans la hiérarchie n’équivaut pas à gagner en autonomie puisque « la véritable autonomie s’exprime dans l’interdépendance, or, souvent en entreprise, on crée des dépendances qui ne la favorisent pas alors qu’elle est facteur d’intelligence collective », constate Christophe Belud. Pourtant, lentement mais sûrement, sous l’influence des tendances actuelles (travail collaboratif, entreprise libérée…), les à-pics hiérarchiques s’érodent et de nouvelles formes d’autorité apparaissent. L’aplatissement de la pyramide est censé favoriser le dialogue, tant mieux car il faut l’investir quand on accède à des responsabilités.

Certes, les espaces de dialogue sont étroits pour le manager coincé entre la pression des résultats et la dimension politique de son rôle, mais ils sont essentiels. « Le dialogue,  c'est-à-dire la capacité à partager des histoires et à accepter l’idée d’autrui pour en faire émerger une autre, permet de maintenir une certaine proximité avec les collaborateurs et d’afficher des intentions claires », note-t-il. Il consiste notamment à dire qu’on est maintenant tenu à un certain niveau de confidentialité, et il évite que chaque membre de l’équipe interprète les messages à sa façon. Il faut, finalement, renoncer à s’enfermer dans des raisonnements en fonction d’échelons hiérarchiques qui isolent.

Sophie Girardeau

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